xpeditionen
Expedition Mensch
DER URSPRUNG DER EXPEDITIONSSTRATEGIE
Bevor daraus eine Methode wurde, war es unsere Realität.
Diese Seite erzählt keine Abenteuergeschichten, um zu zeigen, wie extrem unsere Expeditionen waren. Sie zeigt den Erfahrungsraum, aus dem unsere heutige Arbeit entstanden ist.
Über Jahre haben wir internationale humanitäre Expeditionen entwickelt und umgesetzt – ehrenamtlich, getragen von Teams, Unternehmen, Organisationen, Politik, Medien und einem weltweiten Netzwerk engagierter Menschen.
Jede Expedition hatte eine Mission. Ein Ziel. Ein begrenztes Budget. Partner und Stakeholder mit Erwartungen. Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Eine geplante Route. Und eine Realität, die sich nicht immer an diesen Plan hielt.
Was wir heute Expeditionsstrategie nennen, haben wir damals nicht gelehrt. Wir mussten es leben.
Eine Expedition ist ein Unternehmen auf Zeit.
Unsere Expeditionen verbanden sportliche Herausforderung mit gesellschaftlichem Engagement gegen HIV und Aids. Doch hinter der sichtbaren Strecke entstand jedes Mal eine temporäre Organisation.
Teams mussten zusammengestellt werden. Sponsoren und Partner mussten Vertrauen in eine Idee entwickeln. Ressourcen waren begrenzt. Medien und Öffentlichkeit erwarteten verlässliche Kommunikation. Politische, institutionelle und internationale Stakeholder mussten eingebunden werden. Und Menschen, die sich zum Teil nie zuvor begegnet waren, mussten gemeinsam Verantwortung übernehmen.
Genau deshalb sind diese Expeditionen für Unternehmen heute relevant. Nicht wegen der Kilometer. Sondern wegen der Entscheidungen dahinter.
2003 · RUN & BIKE FOR HELP
Wie viel Organisation braucht außergewöhnliche Leistung?
SÜDAFRIKA · KAPSTADT–JOHANNESBURG
SPORTLICHE LEISTUNG
Täglich Marathon sowie zusätzlich lange Distanzen auf dem Fahrrad.
ORGANISATION
Sport, Versorgung, Fahrzeuge, Zeitplanung, Kommunikation und Medienarbeit mussten als ein System funktionieren.
Die sportliche Leistung von Joachim war sichtbar. Doch jeden Tag musste im Hintergrund ein Team dafür sorgen, dass die nächste Etappe überhaupt möglich wurde.
Was wir lernen mussten
Außergewöhnliche Einzelleistung braucht eine außergewöhnlich verlässliche Organisation.
Was Unternehmen daraus nutzen können
Hochleistung entsteht nicht dort, wo ein Einzelner alles kann. Sie entsteht, wenn unterschiedliche Fähigkeiten ineinandergreifen und jeder seinen Beitrag zum gemeinsamen Ziel kennt.
2004 · SIGN
Eine Mission braucht mehr als ein starkes Team.
DEUTSCHLAND–KIRGISTAN · ZIELREGION ÜBER 7.000 METER
MISSION
Ein sichtbares Zeichen gegen HIV und Aids in einer extremen Umgebung setzen.
NETZWERK
Internationale Partner, politische und institutionelle Kontakte, Medien und diplomatische Unterstützung entlang der Route.
Die Expedition führte durch sehr unterschiedliche Länder und politische Systeme. Grenzen, Genehmigungen, Logistik und Pressearbeit wurden genauso wichtig wie die sportliche Vorbereitung.
Die Expedition stand unter der Schirmherrschaft von Gerhard Schröder. Mit UNAIDS begann eine internationale Zusammenarbeit, die unsere folgenden Aids-Awareness-Expeditionen wesentlich begleiten sollte.
Was wir lernen mussten
Der Gipfel ist nur der sichtbare Endpunkt.
Die eigentliche Expedition beginnt mit Beziehungen, Stakeholdern, Ressourcen, Vertrauen und einem Versprechen, das eingehalten werden muss.
Was Unternehmen daraus nutzen können
Große Vorhaben gelingen nicht innerhalb der Grenzen eines Organigramms. Stakeholder sind Teil der Mission – und müssen früh verstanden, eingebunden und verlässlich informiert werden.
2005 · PANAMERICANA
Wie bleibt ein Team handlungsfähig, wenn die Bewegung nicht stoppt?
13 LÄNDER · 36 TAGE · 24/7-PRINZIP
SPORTLICHE LEISTUNG
Die Panamericana wurde durch 13 Länder befahren. Das Rad war über lange Phasen kontinuierlich in Bewegung.
ORGANISATION
Fahrerwechsel, Fahrzeuge, Navigation, Ruhezeiten, Versorgung, Grenzen, Kommunikation und Presseveranstaltungen mussten miteinander synchronisiert werden.
Nicht der einzelne starke Fahrer entschied über den Erfolg. Übergaben entschieden. Rollen entschieden. Prozesse entschieden. Und das Vertrauen darauf, dass andere ihre Aufgabe übernehmen.
Was wir lernen mussten
Hochleistung braucht klare Rollen und verlässliche Übergaben.
Was Unternehmen daraus nutzen können
Gerade in crossfunktionalen Organisationen entscheidet nicht nur die Qualität einzelner Bereiche. Entscheidend sind die Schnittstellen dazwischen.
2006 · CHILD
Wann wird es mutiger, einen Plan zu verändern?
ACONCAGUA · HÖHE · WETTER · RISIKO
Eine Expedition in große Höhe stellt andere Fragen als eine lange Radroute. Körperliche Leistungsfähigkeit, Akklimatisierung, Wetter, Sicherheit und Zeit verändern Entscheidungen.
Plötzlich reicht der ursprüngliche Wille allein nicht mehr. Die entscheidende Frage lautet: Wann ist Durchhalten richtig – und wann wird Festhalten unverantwortlich?
Was wir lernen mussten
Mut bedeutet nicht, Warnzeichen zu ignorieren. Verantwortung kann bedeuten, einen Plan zu verändern.
Was Unternehmen daraus nutzen können
Anpassung ist kein Zeichen fehlender Konsequenz. Professionelle Führung erkennt, wann sich die Bedingungen so verändert haben, dass eine neue Entscheidung notwendig wird.
2007 · BE YOUR OWN HERO
Wie wird aus einer Mission Beteiligung?
DEUTSCHLAND · 22 TAGE · 44 STÄDTE · RUND 4.000 KM
Die Route durch Deutschland verband eine sportliche Herausforderung mit einer gesellschaftlichen Mission. Doch Menschen sollten nicht nur Zuschauer sein.
Städte, Organisationen, Unternehmen, Medien und ehrenamtliche Unterstützer konnten selbst Teil der Idee werden. Die Expedition stand unter der Schirmherrschaft von Angela Merkel.
Damit entstand eine neue Erfahrung: Eine Mission gewinnt Kraft, wenn Menschen darin eine eigene Rolle finden.
Was wir lernen mussten
Menschen tragen eine Idee stärker mit, wenn sie nicht nur informiert, sondern beteiligt werden.
Was Unternehmen daraus nutzen können
Transformation wird nicht dadurch zur gemeinsamen Aufgabe, dass viele Menschen dieselbe Präsentation sehen. Sie wird zur gemeinsamen Aufgabe, wenn Menschen verstehen, welchen eigenen Beitrag sie leisten können.
2007 · BE YOUR OWN HERO
Deutschland
1 LAND · 22 TAGE · 44 STÄDTE · RUND 4.000 KM
Aus Zuschauern werden Beteiligte
Die Expedition führte durch 44 Städte in Deutschland und machte aus einer sportlichen Route eine gesellschaftliche Bewegung.
Menschen sollten nicht nur zuschauen.
Sie sollten selbst Teil der Mission werden.
NETZWERK & UNTERSTÜTZUNG
Die Expedition stand unter der Schirmherrschaft von Angela Merkel.
Städte, Organisationen, Medien, Unternehmen, Unterstützer und ehrenamtlich engagierte Menschen entlang der Route trugen die Botschaft gemeinsam weiter.
Damit wurde für uns immer deutlicher:
Reichweite entsteht nicht allein durch Kommunikation. Sie entsteht, wenn Menschen eine eigene Rolle in einer Mission finden.
Was blieb:
Menschen tragen Veränderung stärker mit, wenn sie nicht nur informiert, sondern beteiligt werden.
2008–2010 · CAPE 2 CAPE
Erst selbst beweisen, dass es geht. Dann andere begeistern, es ebenfalls zu tun.
21 LÄNDER · 64 TAGE · 24 MENSCHEN IM TEAM
CAPE 2 CAPE begann als unsere eigene Expedition.
Wir wollten zeigen, dass eine große Idee umgesetzt werden kann – und damit andere Menschen ermutigen, selbst Teil dieser Mission zu werden.
Unser Weg führte vom Nordkap bis nach Kapstadt.
In 64 Tagen durchquerten wir 21 Länder. Ein Team von 24 Menschen verband sportliche Herausforderung, Organisation, Logistik, Kommunikation und die gemeinsame Botschaft gegen HIV und Aids.
Entlang der Route bestiegen wir Berge und setzten auf den Gipfeln unsere Fahne als sichtbares Zeichen.
Doch die eigentliche Idee von CAPE 2 CAPE begann erst danach weiterzuwachsen.
Vom eigenen Beweis zum weltweiten Aufruf
Nachdem wir selbst gezeigt hatten, dass die Idee funktioniert, öffneten wir die Expedition für andere.
Über unsere Website riefen wir Menschen weltweit dazu auf, einen Berg zu besteigen, unsere Gipfelfahne mitzunehmen und damit ebenfalls ein Zeichen gegen HIV und Aids zu setzen.
Das war eine Zeit, in der Social Media noch nicht die heutige Rolle spielte.
Die Verbindung entstand über unsere Website und per E-Mail.
Wir verschickten die Fahne.
Menschen bestiegen ihre Berge, dokumentierten ihre Erlebnisse und schickten uns Bilder und Geschichten.
Viele dieser Menschen kannten wir vorher nicht.
Sie engagierten sich freiwillig und ehrenamtlich, weil sie sich mit der Mission verbunden fühlten.
Innerhalb von drei Jahren wurden so rund 170 Berge weltweit Teil derselben Idee.
Der entscheidende Perspektivwechsel
Bis dahin hatten wir Expeditionen vor allem selbst geplant, organisiert und umgesetzt.
CAPE 2 CAPE zeigte uns etwas Neues:
Wir mussten nicht mehr jede Expedition selbst durchführen.
Wir mussten eine Mission so klar und glaubwürdig machen, dass andere Menschen sie verstehen, übernehmen und auf ihre eigene Weise weiterführen konnten.
Wir teilten unsere Erfahrungen, unsere Kommunikation und das Expeditionsmaterial.
Andere Menschen übernahmen Verantwortung für ihren eigenen Weg.
Aus einer Expedition wurde eine Bewegung.
Aus einem Team wurde ein weltweites Netzwerk.
Aus einer Gipfelfahne wurden rund 170 persönliche Geschichten.
Was wir lernen mussten
Menschen lassen sich nicht nur durch Worte begeistern.
Eine glaubwürdige Mission wird stärker, wenn man selbst zuerst bereit ist, sie vorzuleben.
Danach braucht es Vertrauen, einen klaren Rahmen und die Bereitschaft, Verantwortung an andere abzugeben.
Was Unternehmen daraus nutzen können
Transformation lässt sich nicht dauerhaft zentral steuern.
Menschen müssen verstehen, wofür sie handeln sollen – und gleichzeitig genügend Freiheit bekommen, ihren eigenen Beitrag zu gestalten.
Eine Mission skaliert nicht durch immer mehr Kontrolle.
Sie skaliert durch Vorbild, Begeisterung, klare Leitplanken und Menschen, die Verantwortung übernehmen.
CAPE 2 CAPE gab uns damit eine entscheidende Erfahrung für den nächsten Schritt:
den Mut und das Vertrauen, eine Weltumrundung zu planen, die nur durch ein weltweit verteiltes Netzwerk möglich werden konnte.
2011 · MOVE THE WORLD
Alles, was wir gelernt hatten, musste gleichzeitig funktionieren.
55 LÄNDER · 5 KONTINENTE · INSGESAMT 130 TAGE · RUND 65.000 KM
44 PRESSEKONFERENZEN UND ROUND TABLES
RUND 4.000 EHRENAMTLICH BETEILIGTE
TAUSENDE GESAMMELTE BOTSCHAFTEN
MOVE THE WORLD war nicht einfach unsere nächste Expedition. Die Weltumrundung war die Verdichtung unserer gesamten Expeditionsentwicklung.
Jetzt musste nahezu alles gleichzeitig funktionieren: internationale Organisation, Teams, Partner, Grenzübertritte, Visa und Zoll, Fahrzeuge und Transporte, politische Entwicklungen, Sicherheit, Zeitfenster, Medien, Kommunikation und eine Route über fünf Kontinente.
Die 44 Pressekonferenzen und Round Tables waren keine spontanen Termine. Sie waren fest in die Expeditionsroute integriert.
Eine Routenänderung veränderte deshalb nicht nur eine Linie auf einer Karte. Sie hatte Auswirkungen auf Menschen, Partner, Medien, Botschaften, Fahrzeuge, Zeit und Budget.
Der Plan war unverzichtbar. Aber er durfte niemals wichtiger werden als die Mission.
4.000 Menschen – und niemand konnte alles kontrollieren.
Rund 4.000 Menschen engagierten sich ehrenamtlich, um diese Expedition möglich zu machen.
Die Bundesregierung unterstützte die Mission; Guido Westerwelle übernahm die Schirmherrschaft. UNAIDS, politische Unterstützer, prominente Mitstreiter, Unternehmen, Medien, deutsche und nationale diplomatische Vertretungen sowie lokale Partner wurden Teil eines weltweiten Netzwerks.
Viele dieser Menschen arbeiteten Tausende Kilometer voneinander entfernt. Sie organisierten Kontakte, Pressekonferenzen, Räume, Teilnehmende, Medien, Übersetzungen, Logistik und Begegnungen entlang der Route.
Wir konnten nicht überall sein. Wir konnten nicht alles kontrollieren.
Wir mussten vertrauen.
Aus Kommunikation wurde Beteiligung.
Entlang der Route sammelten wir Tausende persönliche Botschaften.
Menschen sollten nicht nur erfahren, dass eine Expedition gegen HIV und Aids unterwegs war. Sie sollten selbst Teil dieser Mission werden können.
Jede Botschaft brachte eine weitere Stimme in das internationale Netzwerk.
Kommunikation war nicht die nachträgliche Berichterstattung über die Expedition. Kommunikation war Teil der Expedition.
Was MOVE THE WORLD für uns bewiesen hat.
Die Weltumrundung bewies nicht, dass wir einen perfekten Plan entwickeln konnten.
Sie zeigte etwas wesentlich Wertvolleres:
Ein starkes System kann seinen Plan verändern, ohne seine Mission zu verlieren.
Dafür braucht es eine klare Mission, belastbare Beziehungen, verteilte Verantwortung, klare Rollen, verlässliche Kommunikation, starke Stakeholder, Ressourcendisziplin und Menschen, die bereit sind, ihren Teil der Expedition selbstständig zu tragen.
Was Unternehmen daraus nutzen können
Transformation besteht nicht darin, Abweichungen zu verhindern.
Transformation ist die Fähigkeit, auf Abweichungen so zu reagieren, dass Ziel, Vertrauen und Handlungsfähigkeit erhalten bleiben.
MOVE THE WORLD fasste zusammen, was uns alle Expeditionen zuvor gelehrt hatten.
Was wir unterwegs gelernt haben.
Über Jahre begegneten uns immer wieder dieselben Prinzipien. Heute bilden sie das Fundament der Expeditionsstrategie.
MISSION
Menschen brauchen ein relevantes gemeinsames Warum.
ZIEL
Der Weg kann sich verändern. Das Ziel schafft Orientierung.
STAKEHOLDER
Partner, Unterstützer und Betroffene stehen nicht außerhalb eines Vorhabens. Sie sind Teil des Systems.
TEAM
Nicht die ähnlichsten Menschen bilden das beste Team. Sondern die Fähigkeiten, die die Mission benötigt.
ROLLEN
Verantwortung muss sichtbar und verständlich sein.
RESSOURCEN
Zeit, Budget, Material und Energie sind begrenzt. Fokus entsteht durch die Frage: Was brauchen wir wirklich?
VERTRAUEN
Nicht alles lässt sich kontrollieren. Verlässlichkeit schafft Handlungsfähigkeit.
KOMMUNIKATION
Menschen müssen verstehen, wo die Mission steht, was sich verändert und was von ihnen gebraucht wird.
ANPASSUNGSFÄHIGKEIT
Der Plan ist ein Werkzeug. Nicht das Ziel.
MENSCHLICHKEIT
Am Ende entscheiden nicht Prozesse allein über Erfolg. Es entscheiden Menschen, wie sie miteinander umgehen und Verantwortung übernehmen.
Warum Expedition Mensch?
Die Landschaften waren außergewöhnlich. Die sportlichen Leistungen waren außergewöhnlich. Die Logistik war komplex.
Aber unser größter Lernraum war der Mensch.
Was passiert, wenn Informationen fehlen? Wenn Müdigkeit entsteht? Wenn Angst auftaucht? Wenn andere Menschen von der eigenen Entscheidung abhängig sind?
Wer übernimmt Verantwortung? Wer vertraut? Wer spricht aus, was nicht funktioniert? Und wann wird aus einzelnen Menschen tatsächlich ein Team?
Das größte Abenteuer war für uns nie nur die Strecke. Es war der Mensch darin.
Aus Erfahrung wurde Expeditionsstrategie.
Damals hatten wir keinen Namen dafür. Wir wollten unsere Mission erreichen und mussten dafür immer wieder reale Antworten auf dieselben Fragen finden.
Joachim brachte die Perspektive des Sportlers, Expeditionsleiters und Teamführers ein.
Sandra entwickelte die organisatorische und kommunikative Architektur dahinter und begann, die wiederkehrenden Erfahrungen systematisch zu reflektieren und mit Training, Coaching, Kommunikation und weiteren professionellen Perspektiven zu verbinden.
Aus einzelnen Erfahrungen wurden wiederkehrende Muster. Aus den Mustern entstanden Prinzipien. Aus den Prinzipien entwickelte sich die Expeditionsstrategie.
Wir erzählen diese Geschichten nicht, um zu zeigen, wie weit wir gegangen sind. Wir erzählen sie, weil sie erklären, warum wir heute wissen, wovon wir sprechen, wenn es um Führung, Transformation, Vertrauen, Teams und Veränderung unter realen Bedingungen geht.
Heute ist die Expedition eine andere.
Unsere Kunden müssen keine Kontinente durchqueren.
Ihre Expeditionen heißen heute Transformation, Strategiewechsel, Reorganisation, Leadership, Internationalisierung, Kulturveränderung oder Zusammenarbeit unter Bedingungen, deren weiterer Verlauf noch nicht vollständig bekannt ist.
Die Umgebung ist eine andere. Die entscheidenden Fragen sind erstaunlich ähnlich geblieben:
Wo wollen wir hin? Was muss bestehen bleiben? Was darf sich verändern? Welche Fähigkeiten brauchen wir? Wer übernimmt Verantwortung? Wie bleiben Menschen miteinander verbunden? Und wie verändern wir die Route, ohne die Mission zu verlieren?
Genau hier beginnt heute unsere Arbeit.
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